Toma de decisiones

“Todos los días Dios
nos da un momento
en que es posible
cambiar todo lo que nos
hace infelices.
El instante mágico
es el momento en que
un si o un no puede
cambiar toda nuestra
existencia”.

Paolo Cohelo

Construyendo puentes y destruyendo fronteras: la neurociencia en la mercadología

Dra. Alma Dzib Goodin - Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco


Resumen
La era del cerebro comenzó hace poco más de 3 décadas, muchas han sido las áreas científicas que se han sumado a la búsqueda de respuestas sobre el funcionamiento de este órgano tan fascinante como complejo. El neuromarketing, hizo su aparición gracias a una campaña que dejo una duda por más de 30 años, hasta que la tecnología hizo posible con observación, resolver la incógnita que tiene perplejos a los mercadologos: ¿por qué las personas prefieren una marca aunque les guste otra?. Desde entonces, solo algunos se han sumado a la búsqueda de respuestas.
Los procesos cerebrales son complejos, aun cuando se ha intentado hacer sencillo su análisis, cuando 30 billones de neuronas se conectan y responden a los estímulos, es muy difícil observar los procesos, es por eso que es necesario crear puentes entre las neurociencias y las áreas económicas que permitan nutrir su estudio. Finalmente, la toma de decisión de un individuo está basada en eventos biológicos, así que no hay razón para no sentirse invitado al estudio de este increíble y fascinante órgano.

Se dice que la década final del siglo pasado fue declarada la década del cerebro, por la gran cantidad de avances logrados en su estudio y comprensión, pero sobre todo, fue la década en que las técnicas de neuro imagen permitieron ver al cerebro trabajando.

Esto abrió la puerta, no a las ciencias que ya estudiaban el cerebro, algunas desde finales del siglo XIX y otras, como la neuro anatomía, desde épocas inmemorables; sino que permitió a otras áreas comenzar a aplicar los conocimientos que se tienen sobre el funcionamiento cerebral en sus propios campos de acción. Ejemplo de esto es el puente entre las neurociencias y la mercadología.
La mercadología (empleo el término que actualmente se usa con más frecuencia en los círculos académicos) comienza a reemplazar a la palabra marketing el cual es un anglicismo que tiene diversas definiciones, pero al parecer, es posible encontrar acuerdos en que “el marketing se refiere a una actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, los clientes, socios y la sociedad en su conjunto” (American Marketing Association, 2007).
Por años, la mercadología ha dedicado investigación y esfuerzo a cumplir metas que le han permitido desarrollarse y convertirse en un área de investigación aplicada exitosa económicamente, que no pudo dejar pasar los avances tecnológicos que surgieron gracias a os estudios del cerebro, pues finalmente, una de las metas finales del mercadologo es comprender a las personas a quienes dirige su esfuerzo de mercado y esas personas tienen una computadora central que dirige sus respuestas: el cerebro.
Se dice que el debut del matrimonio mercadología y neurociencia surgió gracias a una campaña increíblemente simple, aparentemente, en la década de los 70’s en el siglo pasado conocida como el reto Pepsi. El reto consistía en dar a saborear entre dos productos de Cola y la gente invariablemente elegía a Pepsi.
Esa campaña dejó al neuro científico Read Montague y otros colegas pensando durante 30 años, pues no tenía sentido que si la gente prefería el sabor de Pepsi, la bebida debería entonces dominar el mercado, pero no fue así, por lo que en el verano de 2003, Montague se auto aplicó el reto Pepsi con alguna variante: descubrir por qué la gente prefería comprar el producto que no les gustaba.

Ese planteamiento de problema, dio como resultado a un campo completamente Nuevo que se conoce como neuromarketing, que comenzó con el estudio de las respuestas cerebrales mientras tomaban Pepsi. Para ello Montague observó la actividad neuronal con una MRI funcional y analizó el torrente sanguíneo en distintas áreas del cerebro. Sin saber que era lo que estaban bebiendo, se formaron 4 grupos de prueba, dos donde los participantes no sabían lo que tomaban, uno donde se le decía que tomaban Pepsi y uno más al que se le indicaba que su bebida era Coca Cola. La mitad de los participantes dijeron preferir Pepsi, pero cuando Montague les dijo que lo que habían bebido era Coca Cola, tres cuartas partes de ellos dijeron que sabía mucho mejor y su actividad cerebral cambió también, la palabra Coca Cola iluminó la parte media de su corteza pre frontal que es la parte donde el cerebro controla el pensamiento de alto nivel.
Montague y sus colaboradores concluyeron que el cerebro había retomado imágenes e ideas de los comerciales y que esto influenciaba mucho más que el sabor, pues ambas bebidas tienen composiciones químicas parecidas (Mcclure, Li, Tomlin, Cypert, Montague & Montague, 2004).
Esto vino a dar respuesta al por que durante años las marcas habrían fracasado, atribuyendo el hecho a malas campañas publicitarias, mientras que los mercadologos decian que el fracaso se debía a las preferencias de los consumidores. Por primera vez se tenía una prueba contundente de ello.
Y se dio paso a un matrimonio que a veces se niega y que no ha llegado a consolidarse, el neuromarketing.

Esta pareja coquetea gracias a un tercer elemento que son los avances en la neuroimagen que permite comprobar los cambios en la preferencias que hace el cerebro, como la resonancia magnética funcional (RMf), la magnetoencefalografía o el electroencefalograma multimodal, a la investigación mercadológica, pero además se le considera un campo de investigación multidisciplinar que se centra en neurología, la economía y la psicología de quién se ha nutrido de estudios de toma de decisión que comenzaron en la década de los años 30 del siglo pasado, con ratas y pichones y que se han ido consolidando y sofisticando hasta crear modelos económicos que permiten prever las respuestas cerebrales en los procesos de toma de decisión.

Sin embargo, aún teniendo la mejor tecnología y soluciones de alta calidad, nada garantiza que la gente compre un producto, pero si permite comprender cómo es que el cerebro toma decisiones y modular algunas de sus respuestas, logrando una mejor comunicación entre una marca y los consumidores.
Una de los modelos que han tenido mayor aplicación en el neuromarketing es el que divide al cerebro en funciones y afirma que una parte del cerebro piensa, una siente y una decide. Al cerebro pensante se le conoce como la neorcorteza, la gorra de pensar que es la parte más moderna en la evolución cerebral.


El cerebro que siente se encuentra aceptado en el sistema límbico, ubicado estratégicamente al centro del cerebro, hay quienes le llaman primitivo, pues concentra las emociones. Mientras que el área que toma decisiones es la interacción entre las dos primeras, es una especie de mediador (Renvoisé & Morin, 2007).
Sin embargo este modelo es bastante simplista, pues el cerebro trabaja de formas más complejas, su funcionamiento se da a partir de procesos secuenciados que van de afuera hacia adentro comenzando con el proceso de aprehensión de la información, que es la función llamada sensopercepción la cual recibe la información del entorno, la identifica y la interpreta hasta formar una experiencia subjetiva. Cada uno de los procesos preceptúales cumple una compleja red de tareas que se agrupan para dar paso a tareas más cognitivas como el aprendizaje y la memoria, la motivación y la emoción y finalmente al pensamiento y al lenguaje. Cada uno de los procesos es casi inseparable y a la vez se relaciona íntimamente con el siguiente y entre ellos. Por ejemplo la visión requiere de la audición para asegurar que algo es lo que parece y a la vez la visión y la audición son la puerta de entrada para la interacción motivación emoción, que creará un recuerdo o un aprendizaje, dependiendo del tipo de estímulo y que será capaz de ser reconocido y compartido a través del pensamiento o el lenguaje (Dzib Goodin, 2010).


Esta imagen permite ilustrar la cadena de procesos que lleva a cabo el cerebro, primero usted recibe energía luminosa hasta los receptores capaces de captarla, enseguida, se identifica esa energía en forma de imagen; si usted tiene en su almacén de memoria una imagen similar a la que observa, entonces será capaz de recordar la palabra asociada, y quizá pueda recordar dónde la ha visto antes, y algún tipo de pensamiento se desencadenará para que finalmente pueda responder a la pregunta ¿qué es lo que ve en esta imagen?.

Cada uno de los proceso es tema de infinidad de libros y de artículos tan especializados como especializado es el cerebro, millones de neuronas conectándose unas a otras por cascadas de información que siempre se está adaptando a nuevas situaciones. Con un objeto de estudio como el cerebro, que toma la información y la proceso dependiendo no solo de la información contenida, sino de la acción del ambiente y de neuroquímicos como las hormonas y los neurotransmisores es posible que el neuromarketing tenga en los años por venir, mucho que estudiar y mucho que aportar al estudio del ser humano. Sumando así un área más de conocimiento a las neurociencias.
Este artículo es una invitación a los mercadologos, administradores y economistas, a sumar esfuerzos conjuntos, éticos y planificados a comprender a la maravilla que es el cerebro, pues aunque cada uno desde las diferentes trincheras profesionales tiene un interés particular, al final, todos podemos aprender de por qué el cerebro ha decidido concluir la lectura de este artículo y no ver algún partido de fútbol o mejor aún, tomar un vaso de agua con mucho hielo a la orilla del tiempo.

La hiperorganización de la sociedad, los constantes cambios, la expansión de los mercados, la globalización, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar las empresas.
Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visión empresarial ya no solo debe estar sustentada en el paradigma de economía, producción y administración que ha marcado el accionar de la empresa desde el siglo XIX1. A este debe incluírsele la comunicación , la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el " sistema nervioso central" de todos los procesos de la dinámica integral de una organización.
Desde esta perspectiva la comunicación se constituye en esencia y herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con el entorno, la interacción con sus públicos tanto internos como externos, la definición de identidad y el uso y apropiación tecnológica que se requiere

Gerenciar la Comunicación Organizacional
El especialista en comunicación organizacional deberá gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicación e información de una empresa u organización; liderar cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear estratégicamente la comunicación según los diferentes públicos y entornos, todo ello con base en la investigación aplicada.
Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurístico, integral de la comunicación , en el que se asume ésta como un sistema que determina el comportamiento organizacional. Desde allí se entiende que las organizaciones no son entes funcionales ni pragmáticos que requieren únicamente optimizar la comunicación o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la organización como constructo humano, con significados, hechos y eventos ambiguos que dan pie a la distorsión comunicativa.
Esta visión trasciende la instrumental en la que se ha enmarcado, el quehacer de la comunicación organizacional. Orientaciones funcionalistas sustentadas en las destrezas del comunicador. Por el contrario la nueva visión de la comunicación organizacional debe partir del supuesto de que las empresas son realidades en construcción, que permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemáticas para adecuarlas a lo que pretenden ser. Se debe pensar en la Comunicación Organizacional como una estrategia integral que posibilita proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la organización, relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal , con los consumidores ,con el contexto en el que actúa y con las necesidades sociales.
Comunicación Organizacional en Latinoamérica
En Latinoamérica distintos enfoques han concentrado la atención de los programas de las Especializaciones en Comunicación Organizacional: El enfoque mecanicista fundamentado en la transmisión y recepción acuciosas del mensaje a través del canal; el psicológico, basado en las intenciones y aspectos humanos de la comunicación donde se presume que existe una correlación lineal entre las cogniciones y el comportamiento; hasta el enfoque tecnócrata cuyo eje centra es la comunicación como estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y criterios de acción destinados a orientar la actividad de la empresa basándose en aspectos como la reingeniería y la calidad total.
En Colombia la oferta educativa en torno a la comunicación organizacional, cada día crece más. En el Departamento de Antioquia, por ejemplo, se cuenta un pre grado específico en Comunicación Corporativa que imparte la Universidad de Medellín, de su parte la Universidad Pontifica Bolivariana tiene énfasis en la comunicación organizacional, y es la primera Universidad del país, en crear la Especialización en Gerencia de la Comunicación en la que se han profesionalizado ejecutivos de organizaciones como Suramericana de Seguros, Cadenalco, Cámara de Comercio, Cementos Argos, Comfama, Seguro Social, Empresas Públicas de Medellín, Confenalco, Postobon, El Colombiano, Aces, Pera & Villa , etc; además de profesionalizar también a consultores , profesores entre otros. En Calí, la Universidad del Valle , así como la Autónoma ofrecen la Especialización en Comunicación Organizacional, esto sin contar con el número de diplomados y cursos en torno a éste tema, que se promociona en cada una de las principales regiones del país.
Desde el punto de vista empírico se podría decir que aún en Colombia, se percibe la Comunicación Organizacional como (speech communication) "comunicación del habla": de Persuasión (es decir, publicidad y propaganda juntas), de Discurso Público (u oratoria) y de comunicación mecanicista (medios) con el personal.

Aunque no se cuenta con datos precisos, se podría decir que en su mayoría los gerentes entienden que la comunicación en un factor importante en la organización, pero algunos ni siguiera la perciben como factor estratégico de la gestión empresarial, pese a ello, la actividad del profesional de la comunicación organizacional va en aumento, cada vez son más las organizaciones publicas y privadas que requieren un profesional de ésta características.

Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores sociales en torno a la gestión de comunicación se hace sentir, especialmente en la región Caribe de Colombia, mucho más si se tienen presente que importantes empresas de la región cuentan con comunicadores y cada vez medianas empresas de producción y de servicios, entidades sociales y fundaciones entre otras, demandan este tipo de profesional, ya en calidad de practicante o de empleado.
Retos del Profesional de la Comunicación Organizacional
Según las últimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades Europeas, la formación empresarial más solicitada en este principio de siglo, será el Marketing y la Comunicación (Social y empresarial), Nuevas Tecnologías y todo lo relacionado con la dirección y motivación de equipos humanos.
Profesionalizar aún mas la comunicación organizacional podría ser punta de lanza para que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores apropiados a su razón de ser, definan claramente su misión y visión empresarial, sus públicos, logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones mas adecuadas con sus públicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo globalizado, los mercados y la región en particular.
Mirar la organización desde la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, ya que nuestras empresas todavía no disponen de modelos avanzados para una cultura empresarial que no esta sustentada en el control, la autoridad y la producción, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información.
En este contexto la Comunicación debe ser gerenciada pues la comunicación es objeto de "gestión", es decir, es instrumento, de carácter estratégico orientado a un fin práctico: las relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en común y la coordinación de comportamientos aspecto importante para la productividad empresarial.
Comunicación Organizacional y Nuevas Tecnologías
El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación se han constituido en herramientas para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos que tiene el comunicador organizacional es la de generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologías.
Cuando falla la comunicación organizacional , esto se ve reflejado en los niveles de productividad así como en la calidad de los productos o servicios.
La Comunicación Organizacional se debe plantear como esencia y herramienta de las relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios actúen como emisores y receptores, en busca de un bien común que es la "comunidad labora", el desarrollo empresarial para la efectiva competitividad en mercados internacionales.
Hoy día la comunicación organizacional, no es una opción elegible por los empresarios es una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control ambiental , trabajo en equipo , las relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia empresarial. No es un lujo que una pequeña o mediana empresa tenga un comunicador organizacional, se muestre a través de la Internet o sensibilice a los trabajadores para producir en equipo ,obtener metas colectivas, o competir en el mercado.
Aporte al desarrollo empresarial
La comunicación organizacional pueden hacer aportes significativos a las pequeñas, medianas y grandes empresas en su proceso de adaptación a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.
Si bien en Colombia aún falta mucho por hacer en torno a la comunicación organizacional podríamos señalar que en un alto porcentaje las empresas se han abierto a la comunicación organizacional. El empresario ha entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar la comunicación dialógica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en toda su dimensión para que juntos procuren el bienestar empresarial.
Cómo un proyecto experimental en Barranquilla la Universidad del Norte y Acopi Seccional Atlántico montarán el primer laboratorio de comunicación organizacional, desarrollo y nuevas tecnologías para Pymes. Este proyecto consiste en la elaboración de diagnósticos para pequeñas empresas de la capital del Atlántico, detectando los niveles de comunicación a nivel interno y externo, además de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de nuevas tecnologías.
El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un programa de desarrollo de adecuación tecnológica y prepararse para competir a nivel internacional, abrir nuevos mercados y generar desarrollo interno que fortalezca a la pequeña empresa.
Comunicación Organizacional y Universidad
En 1978 la comisión Mc. Bride rinde informe a la UNESCO sobre la nuevas tendencias de la comunicación. Allí se indica que la comunicación Organizacional es una nueva especialidad en la que están desempeñando estos profesionales. A partir de este momento , algunos de las universidades latinoamericanas incluyen la comunicación organizacional como énfasis en sus programas de comunicación.
Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe procurar la formación de comunicadores organizacionales mas cualificados, que puedan ejercer y aportar profesionalmente a la sociedad a la que pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologías aportar a nivel organizacional. En América latina se debe formar un comunicador organizacional que aporte a los niveles de producción internos y a la calidad de manera consciente y responsable.
Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicación social de Colombia están dedicados a las comunicaciones organizacionales. Por lo que
esta especialidad debe ser reenfocada teniendo en cuenta que será una de las de mayor desarrollo en este siglo, encontrar los puntos efectivos en que puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al comunicador organizacional en investigación y elaboración de diagnósticos para que determine las diferentes estrategias de comunicación de acuerdo con el tipo y tamaño de empresa, según los recursos y públicos.

SABADO 22 DE OCTUBRE-

TUTORIA TRABAJO DE CAMPO POR CIPAS.

SACAR COPIA EN LA FOTOCOPIADORA DE VR.

MAXIMO 10 INTEGRANTES, DEBIDAMENTE IDENTIFICADOS Y RUBRICADA LA PLANILLA

HORA DE ENTREGA DE LOS TRABAJOS: 12 DEL MEDIO DIA SALON VR 12

PARTICIPACION OBLIGATORIA. (NOTA)

Sin educación no hay equidad

Tomado de:Libardo Gómez Sánchez, Diario del Huila, Neiva, octubre 17 de 2011

Es frecuente escucharle a los padres cuando se refieren a la herencia que desean transferirle a sus hijos: “no les dejaré bienes, pero si una buena educación”, es una expresión que envuelve la importancia que reviste la preparación de las gentes con el conocimiento para enfrentar los avatares de la vida, por ello si una sociedad en verdad pretende ser equitativa lo mínimo que debe hacer es garantizarle a sus integrantes condiciones para que se eduquen tanto como puedan y quieran con calidad, la equidad no puede medirse por los susidios o los taxis repartidos, sino por la formación integral que se imparta a la población.
Por ello resulta especialmente odiosa la reforma a la educación superior que acaba de presentar al gobierno de Santos a consideración del Congreso y que los muchachos acompañados de sus profesores, han rechazado de manera tajante.
Apelando a necesidades sentidas y expresadas por la comunidad universitaria, el gobierno propone la nueva normativa que se ajusta al espíritu de lo negociado con los Estados Unidos en el TLC, la educación como un nuevo filón de negocio para los capitales ociosos y libertad absoluta para el acceso de los prestadores de “servicios educativos”, como eufemísticamente lo denominan los reyes del business.
Las Naciones que hoy jalonan el crecimiento económico del planeta: China, India y Brasil optaron por fortalecer su aparato educativo, en especial el de nivel superior con enormes recursos públicos, para garantizar mayor cobertura y calidad, por ello aunque paralelamente funcionan universidades privadas, las que financia el Estado son las de mayor reconocimiento por su calidad y sus programas de investigación.
Carl Sagan, un brillante científico y astrónomo norteamericano, que nos ofreció la maravillosa serie televisiva Cosmos, en donde de manera sencilla nos devela infinidad de misterios del funcionamiento del universo, en uno de sus libros: “El mundo y sus demonios”, alertaba sobre el futuro declive de su país por la sistemática reducción de los presupuestos para investigación y en contraste la creciente influencia de naciones como Japón en el mundo desarrollado explicable por el incremento en los recursos públicos para el desarrollo científico.
Con la mordacidad que lo caracterizaba, aludía a las enormes aplicaciones prácticas que se desprendieron de investigaciones que hicieron científicos aparentemente desconectados de la realidad y financiados por los recursos de instituciones educativas estatales: la explicación del espacio electromagnético de Maxwell que fundamentó la radio, el radar y la televisión, el estudio de las bacterias de Fleming en un queso mohoso, que culminó con el uso de antibióticos, o los estudios de madame Curie alrededor del radio que terminaron facilitando una terapia contra el cáncer, todas aplicaciones en la industria con beneficios para las gentes y fabulosas utilidades para los empresarios que las desarrollaron.
La naturaleza de las instituciones Universitarias es la investigación, hoy el costo de la investigación básica y especialmente la experimental son sustancialmente altos, solo asimilables por el gobierno, esta es la única capaz de resolver a futuro problemas que necesitan solución para la preservación de la humanidad, pero hay un inconveniente, no se sabe cuál de ella de en la diana, es posible que mucha no termine siendo de utilidad, ¿los inversionistas estarán dispuestos a correr este riesgo?, por supuesto que no, así pues si el gobierno abandona la educación superior a manos del sector privado, este únicamente invertirá en lo que pueda garantizarle réditos a corto plazo, ¿qué pasará con aquella que requiere de tiempo y recursos cuantiosos?
En un mundo donde la desigualdad es la característica principal, una política educativa responsable, sería al decir de Sagan: “una luz en medio de la oscuridad”.

Cómo la China dominará al mundo?

Algunos conocidos volvieron de la China impresionados. Un producto del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.
La calidad es equivalente y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los de los brasileños.
Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio…nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…
¿Horas extraordinarias? En la China…Olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…
Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.
Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales de los EE.UU. algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan riadas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego por centenares de dólares. Sólo les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.
Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.
Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño..sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.
Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.
Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.
Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.
Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.
Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.
Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos.
Y entonces, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas…
REFLEXIONEN Y COMIENCEN YA A COMPRAR PRODUCTOS DE FABRICACIÓN NACIONAL, FOMENTANDO EL EMPLEO EN SU PAÍS, POR LA SUPERVIVENCIA DE SU AMIGO, DE SU VECINO Y HASTA DE USTED MISMO… Y LA DE SUS DESCENDIENTES.
Piensen además… Y ¿su poderío bélico-militar?
Quedaremos rehenes y a su merced, es decir, estamos hoy alimentando a la cobra que nos morderá en el futuro!

*Director de marketing de Dana y profesional de la comunicación.
Traducido por Susana Merino para Rebelión

Lectura

Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento se está convirtiendo en uno de los ejes principales a la hora de optimizar el rendimiento de un Sistema de Información. Cuando hablamos de Gestión del Conocimiento, nos referimos a todos aquellos procesos y herramientas que permiten no solo registrar de forma útil el conocimiento, sino que también permiten aumentar el conocimiento que se tiene sobre el negocio o un sistema de información. Nosotros vamos a centrarnos en los sistemas de información (término que se ha puesto de moda de un tiempo a esta parte) por que nos afecta directamente a la gente que trabajamos o estamos relacionados con IT. Podemos definir como Sistema de Información al conjunto de elementos que se emplean para tratar la información. Ahora empleamos el termino “Sistemas de Información” que está mas acorde con nuestra “Sociedad de la información” para referirnos. Pero dejando a un lado temas puramente semánticos o de moda, tenemos que reflexionar sobre qué es la información y cómo se está gestionando en las áreas de IT, ya que nosotros mismo, como ingenieros, técnicos o consultores que somos, somos los responsable del despliegue y/o explotación de los Sistemas de Información.
Para que podamos entender el ambito en el que se puede aplicar la Gestión del Conocimiento, primero debemos tener mas o menos claro qué significa realmente terminos como información o conocimiento, los cuales muchas veces empleamos en un contexto equivocado, asumiendo que son iguales o parecidos. Sin entrar en una discusión académica, vamos a ver un modelo que define cuatro conceptos, los cuales nos servirán para clasificar los distintos estados de la información de nuestro sistema. A mi personalmente, me gusta el modelo de jerarquía Dato-Información-Conocimiento-Sabiduría (DIKW en inglés), ya que identifica de forma sencilla y clara cuales son los distintos estadios en los que se puede encontrar lo que comúnmente conocemos como “Información” y que veremos que es un termino erróneos en algunas de las situaciones en las que lo empleamos.

Dato, Información, Conocimiento y Sabiduría

El modelo Dato-Información-Conocimiento-Sabiduría consiste en un modelo jerárquico piramidal, es decir que cada capa se apoya en la capa inferior, ya que sencillamente le da un valor añadido a ésta, dicho valor añadido junto con el valor de la capa inferior dan como resultado una nueva capa. La base de la pirámide es el dato, justo encima del dato está la capa de información la cual se forma a partir del dato. Sobre la capa de información está la capa de conocimiento que al igual que ocurre con la capa inferior la capa de conocimiento da un valor añadido a la capa de información. Por último como capa cúspide de la pirámide está la capa de sabiduría.
La pirámide DICS podemos aplicarla en los sistemas de información para identificar cual es el estadio de la pirámide en el que se encuentra nuestro sistema y analizar si realmente se ha conseguido el objetivo que se perseguía. Pero no solo desde el punto de vista de los objetivos puramente de negocio es útil analizar y reflexionar sobre la posición de la pirámide que ocupa nuestra plataforma, desde un punto de vista de la gestión de los recursos, conocer la distribución de nuestro equipo humano en la pirámide es un ejercicio que nos permitirá identificar lagunas y carencias de conocimiento que podrían provocar de manera directa problemas en la gestión tanto de los Sistemas de Información como del equipo humano.
La aportación que cada componente del equipo de personas que explotan un Sistema de Información se puede medir de muchas formas, pero hay dos variables que son tremendamente útiles, la actitud y la aptitud. El mantener dichas variables dentro de unos rangos mínimos permitirá que el equipo funcione correctamente.

Dato
Podemos definir el dato como la unidad mínima de información con la que trabajamos, el dato por si solo no aporta nada, no podemos tomar decisiones únicamente contando con el dato, independientemente del número de datos que tengamos. El dato simplemente nos ayuda a disponer de una representación entendible para nosotros de ciertas características tangibles o abstractas del sistema. Datos son por ejemplo los bytes de la memoria de una máquina, el número de transferencias que realiza un disco duro, la velocidad de una tarjeta de red o el número de cores de un procesador, todos estos ejemplos son “datos” que por si solos no aportan nada, simplemente son valores que podemos obtener de un Sistema de información y cuyos nombres son la nomenclatura acordada oficial o extraoficialmente para que todas las personas que trabajamos en las áreas de Sistemas podamos identificar de qué dato se trata.
Como ejemplo, podemos comentar la utilidad de los comandos de un SO, son pequeños programas que nos permiten ejecutar sencillas acciones sobre los sistemas, la mayoría de esta acciones consisten en operaciones para obtener datos, por ejemplo el consumo de CPU, el número de páginas usadas en memoria, el número de semáforos creados, el identificador de un usuario, el tamaño de un disco, etc.

Dato = Unida mínima de información

Información
El segundo nivel de la pirámide DICS es la información, como hemos comentado, el dato por si solo no sirve para mucho, necesitamos agrupar los datos para obtener algo mas que simples cifras sobre los elementos de una plataforma o estados de los dispositivos que forman parte del Sistema de Información. Podemos decir que la información consiste en la agrupación de varios datos y que dicha agrupación confiere un significado al conjunto, añadiendo un nivel mas de valor al que se puede obtener del dato por si solo. Obtener información de un conjunto de datos es un ejercicio de inteligencia propiamente dicho, ya no se trata de valores identificados con un nombre, sino que se realiza un ejercicio de abstracción del conjunto de datos para obtener un valor que los represente a todos, de esta forma la información trasmite un mensaje que puede ser interpretado.
Como ejemplos de información de un Sistema de Información podemos citar el estado de una máquina, la información de estado está compuesta por la agrupación de todos los datos relevantes de una máquina, por ejemplo el uso de CPU, el uso de disco, el uso de la
red, etc. Todos estos datos en su conjunto permiten dar información sobre el estado de una máquina. Subiendo un nivel en la arquitectura de un sistema de información, podemos poner otro ejemplo, el estado de la plataforma mediante la obtención de la información
agrupando los datos de estado de todos los elementos de una plataforma, en este caso el dato es la información que se obtiene de cada sistema y la información es la agrupación de todos los estados, dando de esta forma información sobre el sistema de información en su totalidad.
Información = Agrupación de los datos para trasmitir un mensaje del conjunto

Conocimiento
El segundo peldaño de la pirámide es el conocimiento. La información nos permite obtener agrupar los datos disponibles y generar ciertas abstracciones para que podamos trabajar con una representación del conjunto de datos. Si queremos seguir avanzando en la pirámide DICS debemos aportar algo mas a la información y como es la experiencia. Decimos que el conocimiento es la suma de la información y la experiencia. Podemos recoger todos los datos de un sistema, agruparlos para obtener información, por ejemplo información de estado de los elementos de la plataforma, Conocimiento sería aplicar nuestra experiencia a la información para identificar posibles tendencias en el comportamiento del sistema. Nuestra experiencia nos permite ir ampliar la información del sistema comparándola con otras situaciones parecidas y que nos permite no tener que disponer de todo el juego de datos e información. Una persona con experiencia no necesita conocer toda la información que un sistema puede generar para identificar problemas, tendencias, etc.

Conocimiento = Información + Experiencia

Sabiduría
El último peldaño de la pirámide es la sabiduría, esta es la cúspide del entendimiento que podemos llegar a tener sobre algo. La sabiduría es la suma del conocimiento y la optimización. La optimización es un proceso creativo que se encarga de intentar modificaciones en la gestión de la información que realiza el Sistema de Información para cubrir las necesidades del negocio. La sabiduría supone poder modificar el sistema para mejorarlo con la garantía que dichas modificaciones lo mejoraran, gestionando todo el conocimiento para la toma de decisiones.

Sabiduría = Conocimiento + Optimización

Sistemas de Información y DICS
Ya hemos repasado las 4 partes de la pirámide DICS, ahora debemos analizar donde están los distintos componentes de nuestro Sistema de Información en dicha pirámide y como esta distribución afecta al proceso de negocio de nuestra organización. Mucha gente piensa que cuando hablamos de gestión del conocimiento únicamente nos referimos a las personas, pero los Sistemas también pueden retener conocimiento, mediante modelos de aprendizaje asistido por ejemplo, un claro ejemplo son los sistema detección de correo basura. Estos sistemas se basan en el aprendizaje de unos patrones que les permiten identificar correos que “pueden ser” SPAM. Por una razón puramente práctica vamos a separar la parte de Sistemas y recursos humanos de un Sistemas de información. Aunque en la práctica los Sistemas de Información los operan recursos humanos en mayor o menor medida, por lo que dicha separación es ficticia y únicamente la vamos a realizar para facilitar el ejercicio de identificación del estado de nuestros Sistemas de información dentro
de la pirámide DICS.

Sistemas
Un sistema de información está compuesto por una serie de elementos Hardware y Software que son los encargados de gestionar toda la información para generar un producto. Por definición todos los Sistemas trabajan con datos, algunos de nuestros sistemas organizan los datos en información, herramientas de monitorización por ejemplo, las herramientas de monitorización analizan los datos de los sistemas para agruparlos y generar una información que puede ser interpretada por un operador para detectar un problema.
Si el sistema es capaz de adquirir experiencia, hemos comentado los sistemas de detección de SPAM, los sistemas de monitorización que son capaces de identificar problemas en base a la información disponible y a los eventos ocurridos anteriormente. Y por su puesto todos los componentes del Busines intelligence, como son los cuadros de mando, ayuda a la toma de decisión, etc. Los cuales utilizan toda la información disponible del negocio para crear un conocimiento que permita tener un alto porcentaje de acierto en la toma de decisión.
La sabiduría es una fase de la pirámide que por ahora está fuera del alcance de los Sistemas.

Equipo humano
El equipo humano del Sistema de información si puede estar en las 4 partes de la pirámide DICS, puede generar datos, interpretar la información, tener la experiencia suficiente para adquirir conocimiento y disponer de la sabiduría necesaria para entender como los Sistemas de Información interactuan con el Negocio para mejorar los procesos de gestión de la información.
Del equipo humano debemos analizar la desviación que se produce en el equipo con respecto al objetivo inicial de la formación de dicho equipo. Vamos a suponer un ejemplo típico de equipo que opera un Sistema de Información y asignaremos los roles que por defecto suponemos a cada uno de los componentes del equipo.

• Operadores, se encargan de generar datos y de tener la suficiente capacidad para interpretar la información que el sistema genera.
• Administradores, con la información disponible y la experiencia que tiene el equipo de administración, se supone que este equipo cuenta con un conocimiento sobre los sistemas de la plataforma que garantice el normal funcionamiento del mismo.
• Seguridad, es equipo igual que el de administradores estaría en la capa de Conocimiento de la pirámide DICS.
• Arquitectura, es el único equipo, desde un punto de vista del Sistema de información en su conjunto, al cual se le puede considerar que tienen un conocimiento sobre la plataforma y sabe como se deben optimizar los procesos de la misma y por lo tanto en este equipo de personas radica la sabiduría de la plataforma, siempre pensando desde un punto de vista de Sistemas.
• CTO, con el responsable técnico ocurre una paradoja y es que sus competencias no pasan por adquirir la sabiduría del equipo de Arquitectura, ni el conocimiento de las áreas de administración o seguridad. Podemos decir que está a un nivel mas cercano al negocio que el resto de los equipos, el CTO se encarga de gestionar los recursos necesarios para que los objetivos marcados en el Sistema de Información se cumplan.
Conclusión
Como resumen, podemos decir que para garantizar el mayor rendimiento de un Sistemas de Información, entre otras actividades debemos analizar como los sistemas con los que trabajamos y las personas, bien sean parte de los equipos que gestionamos, bien como compañeros, están situados dentro de la pirámide DICS. Este análisis nos permitirá identificar problemas actuales o conflictos futuros, carencias y necesidades en la plataforma, en fin, la gestión del conocimiento es una herramienta fundamental en la optimización de los procesos que controlan el Sistema de Información.
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Gestión del Conocimiento

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Aunque el uso del conocimiento con fines prácticos se remonta a hace más de 10.000 años, la “gestión del conocimiento” como teoría tiene un desarrollo muy reciente. ¿Por qué? Una de las hipótesis más usuales señala que ahora por primera vez la Humanidad dispone de una masa crítica de ciencias y técnicas que le permite modelar casi todos los aspectos del mundo.

Todos vivimos en ambientes artificialmente modificados por el avance de las ciencias y las tecnologías. La ciudad es un ejemplo patente. Pero aún las regiones más aisladas están sufriendo catástrofes resultantes del mal uso de nuestros recursos técnicos. La difusión de la informática tiende a reemplazar las funciones tradicionales de la memoria y del trabajo humano. Las producciones agropecuarias se basan en aplicaciones de la genética animal o vegetal. La medicina tiende a reemplazar órganos en lugar de repararlos de manera tradicional. Vivimos en un nuevo entorno que muchos denominan la “sociedad del conocimiento”.

Las grandes empresas comenzaron hace unos 20 años a desarrollar programas gerenciales que se proponían aprovechar intensivamente el capital intelectual de sus empleados. Así descubrieron que las organizaciones pueden ser concebidas como agentes de aprendizaje y de innovación, o sea, organizaciones inteligentes.
1 Curiosamente, las universidades y los centros educativos tardaron más tiempo en asumir esta nueva perspectiva a pesar de que en el mundo académico desde el siglo XVIII, a partir del filósofo Immanuel Kant, se vienen creando teorías para explicitar las leyes que rigen la producción y el alcance de los conocimientos. De ese proceso surgió la Epistemología moderna en sus diversas ramas.

Podemos interpretar estas tendencias en dos sentidos. Por un lado, es evidente que las sociedades humanas han evolucionado aprovechando con fines prácticos la invención de recursos técnicos. Hay una dimensión pragmática del conocimiento. Por otro lado, la Humanidad descubrió que detrás de las técnicas estaban las leyes de la realidad (surge así la ciencia) y que detrás de las ciencias estaban las reglas del conocimiento (surge así la epistemología).

La “gestión del conocimiento” en la cultura actual resulta de la convergencia de estos dos procesos. En principio se propuso brindar técnicas y enfoques para mejorar el rendimiento de las organizaciones con recursos inteligentes. Entre estas técnicas figura la explicitación de los saberes implícitos de los individuos y de la organización. Entre los recursos también se cuenta con la informatización de las funciones. En este terreno se ha comprobado que no basta con la computadora para simplificar los procedimientos si no existe una cultura de la información asumida por directivos y empleados. La capacitación de las personas constituye entonces un asunto primordial

Por otra parte, y esto resulta más crucial en las instituciones educativas como la universidad, la gestión del conocimiento se propone crear una cultura organizacional que permita a todos los actores asumir los alcances de las prácticas científicas, pedagógicas, gerenciales o técnicas de la organización. Muchas instituciones carecen de la capacidad de autoconocimiento y terminan siendo prisioneras de la inercia burocrática. Los programas de autoevaluación y evaluación externa vienen a suplir esta deficiencia. En algunas universidades y agencias de investigación se han creado observatorios para analizar las tendencias de las ciencias, las tecnologías y la sociedad a fin de establecer políticas de conocimiento adecuadas.

La idea de gerenciar el conocimiento parece relativamente simple. Sin embargo, en la práctica se trata de un enfoque de difícil implementación dada la complejidad de los saberes, de los actores y de los factores en juego. A nivel individual y colectivo existen fuertes resistencias al autoconocimiento. Hacer conciente lo que hacemos y lo que creamos con nuestra inteligencia parece todavía una ambición desmedida. La gestión del conocimiento es un nuevo intento por acercarnos a una sociedad más racional. ?

RENOVACION DEL AGUILA

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Los Invito a entrar a la siguiente direccion

http://books.google.com.mx/books?id=R0fpIfI6yNAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento&hl=es&ei=PRxBTo-3OoG28QPG8NHDCQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDMQ6AEwAg#v=onepage&q&f=false

GESTION DEL CONOCIMIENTO

“EL TRATAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”


SUMARIO:

I. INTRODUCCIÓN



II. LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
CULTURA ORIENTADA AL CONOCIMIENTO
Una Cultura Organizacional para la Gestión del Conocimiento
Un marco para definir la estrategia de conocimiento en las organizaciones


III TIPOLOGÍAS DE CONOCIMIENTO
Alguna Técnicas para la Gestión del Conocimiento

IV CONVERSIONES DEL CONOCIMIENTO


V CONSIDERACIONES Y CONCLUSIONES


VI BIBLIOGRAFIA



“EL TRATAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

I). INTODUCCIÓN

Las organizaciones (públicas o privadas) que disponen de un conocimiento superior, tienen la capacidad de coordinar y combinar sus recursos y sus competencias tradicionales en formas nuevas y distintivas, de manera que se encuentran preparadas para ofrecer al mercado un mayor valor añadido y obtener una posición de ventaja frente a sus competidores. En otras palabras, la disposición de recursos intelectuales superiores y competencias específicas permiten a una organización explotar mejor sus recursos tradicionales, incluso cuando éstos no son exclusivos.

Por ello, el conocimiento se constituye en el recurso estratégico más importante, y la habilidad para generarlo, adquirirlo, codificarlo, transferirlo, aplicarlo y reutilizarlo, se ha convertido en la competencia sustancial para la obtención de una ventaja competitiva sostenible. En un entorno que cambia continua y rápidamente, el potencial del conocimiento no reside sólo en su capacidad para generar ventaja competitiva, sino que se convierte además en fuente relevante para que dicha ventaja se mantenga, de acuerdo a los siguientes supuestos:

 El conocimiento, especialmente el conocimiento tácito, se encuentra en los individuos y en los procedimientos que establecen las organizaciones, y su desarrollo se alimenta de la experiencia.

Por otro lado, tiende a ser único y difícil de imitar. A diferencia de otros muchos recursos de carácter más tradicional (y del conocimiento explícito), no resulta fácil comprarlo en el mercado –dispuesto para ser utilizado–. En la práctica, contar con un conocimiento similar, implica que los competidores se involucren en experiencias análogas. Y, en cualquier caso, la consecución de un determinado conocimiento a través de la experiencia requiere tiempo. En este sentido, los competidores se encontrarán limitados para acelerar su aprendizaje, independientemente de que dediquen inversiones importantes.

 Una ventaja competitiva basada en el conocimiento puede resultar sostenible porque cuanto más conocimiento posee una organización más capacidad de aprendizaje tiene. Por otro lado, las oportunidades de aprendizaje para las organizaciones que tienen un conocimiento superior, resultan más valiosas, dado que sus competidores incluso si disponen de oportunidades de aprendizaje similares, parten de una base de conocimiento inferior.

La disposición de recursos intelectuales superiores y competencias específicas permiten a una organización explotar mejor sus recursos tradicionales, incluso cuando éstos no son exclusivos. Por ello, el conocimiento se constituye en el recurso estratégico más importante.

Por tanto, las organizaciones deben buscar áreas de aprendizaje y de experimentación a través de las cuales –y mediante combinaciones sinérgicas– puedan incrementar el valor del conocimiento preexistente.

A diferencia de los bienes tangibles, que a medida que se emplean se consumen y generan rendimientos decrecientes, el conocimiento, por el contrario, permite obtener rendimientos crecientes a media que se utiliza. A mayor utilización más creación de valor, y en consecuencia, se genera un ciclo que se auto -alimenta y refuerza las competencias de la organización.

A pesar de que la gestión del conocimiento no es una disciplina nueva y de la atención que se le viene prestando en los últimos años, desde distintas perspectivas y ámbitos se señala que queda un importante camino por recorrer, principalmente, en la construcción de modelos contrastados que posibiliten implantar y desarrollar procesos de gestión eficaces.

“Desde el punto de vista de la formación y de la gestión del conocimientos en contactos productivos y organizacionales, la inclusión de la competencia laboral en la versión 2000 de las normas ISO 9000, representan un significativo cambio en la consideración del recurso humano en la gestión de sistemas de calidad” (Falivene, Silva- - ver en pto. VI) bibliografía).

Antes de referirnos, específicamente, a la Gestión del Conocimiento; vamos a insertarla en el actual contexto de los saberes y de las prácticas mediadas por las tecnologías.

La Gestión del Conocimiento surge en el seno del management empresarial hace aproximadamente unos 15 años y mucho mas que una práctica en sí misma, se trata de un verdadero campo interdisciplinario en cuyo núcleo se articulan un gran número de saberes tanto formales como informales procedentes de los mas diversos campos. Entre ellos: - economía-ciencias de la administración-sistemas informáticos-sociología del conocimiento-sistemas biológicos ,teoría de la complejidad etc.

Podemos decir que el Knowledge Management es casi unas de las primeras ciencias colaborativas en la cual han confluído el aporte de cientos y cientos de investigadores procedentes de los mas diversos campos del conocimiento. Es más, el Knowledge Management o Gestión del Conocimiento , desde su inicio mismo, ha sido concebido como una ciencia colaborativa. De hecho, se ha desarrollado a mayor velocidad epistemológica que el resto de las ciencias y le ha tomado apenas unos 10 años conformar no sólo un cuerpo admitido de conocimientos sino un campo muy vasto de aplicación gracias a la posibilidad que nos ofrecen hoy las tecnologías de la comunicación y la distribución de conocimientos a partir de los entornos de redes hoy disponibles.

El campo que ha impulsado la creación de esta nueva ciencia colaborativa ha sido el de las prácticas empresarias y de negocios a partir de la necesidad de obtener ventajas comparativas claras en un escenario de negocios no estructurado y en permanente auto- configuración. De modo que la Gestión del Conocimiento suele hallárselo cada vez más en las prácticas organizacionales y ya casi forma parte de léxico habitual. El interés creciente de éstas ... por administrar y gestionar su información en dirección a un uso eficiente de estos recursos, fue lo que en gran medida, determinó la creación de esta ciencia que es la Gestión del Conocimiento.

La Gestión del Conocimiento es al mismo tiempo una ciencia en el sentido estricto y una ciencia aplicada.

Desde el punto de vista de una ciencia estricta, examina las formas en las que un grupo de personas, organizaciones, instituciones etc, aplican el proceso de conocimiento y diseñan estrategias para adquirirlo, producirlo, distribuirlo y transmitirlo conforme a sus objetivos.

Desde el punto de vista de una ciencia aplicada, la Gestión del Conocimiento se ocupa de mejorar esos procesos y sus resultados.

Entonces, como ciencia estricta se ocupa de la naturaleza del proceso de conocimiento llevado a cabo en las organizaciones. La pregunta que articula su campo de acción es : Cuál es proceso de Conocimiento ? y desde el punto de vista de una ciencia aplicada en cambio , la pregunta que articula este campo es : Cómo aplican ese conjunto de herramientas, técnicas y metodologías para mejorar el proceso y su resultado?

La Gestión del Conocimiento, se sostiene a condición de postular esta práctica como una concepción particular del conocimiento. Pero, la Gestión del Conocimiento, es ante todo un "proceso". Y este proceso nada nos dice acerca del conocimiento en sí mismo sino que nos dice cómo gestionarlo y administrarlo para nuestros fines institucionales...




II) LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

Culturas, Paradigmas, actitudes....

Las creencias son el conjunto de supuestas verdades compartidas por los miembros de una organización y que se utilizan para comprender la cultura sobre su realidad interna y externa.

Cultura organizacional ... es el conjunto de principios y creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, y estos son los factores la que la diferencia de otras organizaciones...., es el “telón de fondo”de la institución.


CULTURA ORIENTADA AL CONOCIMIENTO

Aquí vemos, la importancia de disponer de una cultura que “conecte” con los proyectos de gestión del conocimiento. Cultura que, en definitiva, valoriza los aprendizajes. Esto deberá:
 Involucrar a la dirección
El apoyo de la dirección resulta crítico, principalmente para orientar los proyectos de gestión del conocimiento.
 Estructurar el conocimiento
Las organizaciones deben concienciarse de que sus conocimientos pueden y deben evolucionar, por lo que resulta importante contar con una buena estructuración de los mismos y atender a su actualización.
 Clarificar el propósito y el lenguaje
Ya que estos proyectos tratan temas abstractos y complejos, tanto la terminología utilizada como los propósitos que se persiguen deben definirse con la mayor claridad posible. En caso contrario, pueden ser rechazados por resultar difusos o no encajables en la organización (excesivamente ambiciosos). Por tanto, se debe utilizar un lenguaje comprensible por todos y definir objetivos aprehensibles.
 Incentivar la participación
La motivación de las personas para crear, compartir y utilizar el conocimiento requiere estímulos. En consecuencia, resulta importante establecer incentivos que se valoren como importantes a fin de conseguir y mantener a los recursos humanos implicados. En este sentido, conviene superar el muy corto plazo e incluirlos en el sistema de evaluación y recompensa de la organización. Cuando se trata de incentivos a corto plazo, éstos deberán ser tangibles o fácilmente visualizados.
 Establecer múltiples canales para transferir el conocimiento
Un proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades de éxito cuantos más canales se establezcan para transferir y compartir el conocimiento existente.
Cuando no exteriorizamos un conocimiento hablamos de un “conocimiento individual”...
Existe lo que se llama conversión del conocimiento (ver item IV)

Tratar el tema de la Gestión del Conocimiento es contemplar dos aspectos fundamentales: la persona y la organización. Debe servir a ambas.
Esto toma en cuenta “valores personales y organizacionales”...
PARA QUÉ? ----PARA OBJETIVOS Y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

La cultura es el factor clave en la gestión del conocimiento y el más efímero. O sea, “personalidad es a persona lo que cultura es a organización, un modo de ser, estar y actuar en la realidad”...


Las culturas que favorecen los procesos de gestión del conocimiento se basan principalmente en la creencia del compartir. Por tanto, una cultura del conocimiento es aquélla que “genera pautas de comportamiento proclives a crear y compartir conocimiento”..

 Aprendizaje a través de la enseñanza y del compartir
 Comprensión común a través de la transmisión de vivencias
 Continuo intercambio y creación de nuevo conocimiento- a medida que se experimenta, las personas comparten y aprenden
 Áreas comunes de competencias (pericia) e interés
 Problemas comunes; ética profesional ampliamente desarrollada
 Relaciones personales

Una Cultura Organizacional para la Gestión del Conocimiento...

 Desarrollar relaciones de colaboración
 Otorgar responsabilidades personales para crear y compartir conocimiento.
 Crear una visión y misión
 Vínculo entre la estrategia de la organización y el compartir conocimiento : Las organizaciones comparten conocimiento para tratar de resolver problemas concretos y/ o alcanzar determinados objetivos, es decir, se comparte con un cometido
 Articulación con la cultura general: Compartir conocimiento está estrechamente ligado a los valores y a las creencias que conforman la cultura de las organizaciones. El estilo adoptado para compartirlo debe encajar con el estilo de la organización. En todo caso, conviene que desde la dirección, se promueva y preste atención a que las personas se ayuden se ayuden mutuamente, colaboren y compartan conocimiento.
 Integración con las actividades de la organización: Las organizaciones deben integrar el compartir conocimiento con las actividades habituales, celebrando eventos concretos e incorporándolo en los procesos y rutinas cotidianas.
 Papel de los líderes y de la dirección: El grado de apoyo de los puestos de dirección-gestión guarda relación con el nivel de esfuerzo realizado para compartir conocimiento.
 Papel de las redes humanas: Se debe fomentar las redes e intercambios sin pretender formalizarlos.
 Institucionalización de las disciplinas de aprendizaje: Conviene que las organizaciones reconozcan la necesidad de alinear los sistemas retributivos y de recompensa con el grado en que se comparte conocimiento.

 Una orientación a la mejora de procesos
 Una metodología común para la mejora y el cambio
 Capacidad de trabajo en equipo
 Capacidad de capturar conocimiento
 Utilización de paradigmas de resolución de problemas




Un marco para definir la estrategia de conocimiento en las organizaciones

El análisis FODA ( fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas-) puede utilizarse como herramienta eficaz para definir la estrategia de gestión del conocimiento. Un FODA basado en el conocimiento, permitirá elaborar un mapa de los recursos y competencias de conocimiento, así como de las oportunidades y amenazas estratégicas en línea con las fortalezas y debilidades existentes en este sentido.

Este mapa guiará de forma estratégica los esfuerzos de una organización de cara a implantar la gestión del conocimiento.

Algunas preguntas ....y respuestas?....

 ¿Qué debe hacer la organización para ser competitiva y qué hace actualmente o puede hacer? Esta cuestión les permitirá conocer cuál es el gap estratégico y redefinir la estrategia.
 ¿Qué necesita saber para desarrollar su estrategia? Ésta le permitirá valorar el gap (hueco) de conocimiento existente en la organización y vincular su estrategia competitiva con su proceso de gestión del conocimiento.
 ¿Qué sabe realmente la organización? El contraste entre el conocimiento actual y el que debería disponer para desarrollar su estrategia, permitirá valorar el gap interno de conocimiento, es decir, sus debilidades y fortalezas.
 ¿Qué saben los competidores y qué es necesario saber para competir en el sector? Posibilitará conocer su gap externo de conocimiento y comparar lo que la organización sabe en relación a sus competidores, es decir, sus oportunidades y amenazas.
 ¿Cuál es la pauta de aprendizaje e innovación en el sector, y cuál es la capacidad de aprendizaje y de innovación de la organización?
Cuestión a través de la cual se identificará el gap de aprendizaje e innovación.

Respondiendo a estas cuestiones, la organización podrá interpretar qué conocimiento necesita potenciar y/ o desarrollar, y definir su estrategia de conocimiento en función del gap o gaps que desea aminorar...

Emprender un análisis como el descrito, supone examinar y evaluar la posición de conocimiento que detenta la organización. Para ello, es preciso clasificar previamente los recursos intelectuales disponibles. En este sentido, el conocimiento puede caracterizarse de formas diversas.

Las taxonomías más aceptadas hacen referencia al conocimiento tácito y explícito, al conocimiento general y de contexto o específico, al conocimiento individual y colectivo, al conocimiento interno y externo. Pero así mismo, el conocimiento puede clasificarse como declarativo, de procedimiento, causal y relacional. No obstante, la taxonomía de conocimiento que se adopte debe ser coherente con la estrategia, y reflejar la exclusividad competitiva de la organización.


III) TIPOLOGÍAS DE CONOCIMIENTO

Conocimiento declarativo: es el conocimiento del “sobre”. Se refiere a la habilidad para reconocer y clasificar conceptos, cosas y estados. Puede representarse siguiendo un esquema de clasificación jerárquico (Bobrow y Norman 1975) como la clasificación del sistema decimal o la clasificación de género y especies de las formas de vida. La comunicación eficaz y el compartir conocimiento requieren un consenso entre los miembros de la organización en las denominaciones, categorías y distinciones utilizadas para representar el conocimiento relevante de la misma

Conocimiento de procedimiento: Es el conocimiento del “cómo”. Se refiere a la comprensión de la secuencia apropiada de eventos o de la habilidad para desempeñar una serie particular de acciones (Gioia y Poole 1984). Puede incluir las normas, procedimientos y rutinas diarias (Cohen y Bacdayan 1994) y representarse mediante secuencias ordenadas de eventos asociados a roles y relaciones particulares

Conocimiento causal: Es el conocimiento del “porqué”. Se refiere a la comprensión de los motivos por los que algo ocurre: por ejemplo, comprender los factores que influyen en la calidad de un producto o en la satisfacción del cliente. Compartir vivencias es un buen medio para desarrollar el consenso sobre qué acciones particulares deberían emprenderse o cómo alcanzar un determinado objetivo de la mejor manera posible.

Conocimiento relacional: Se refiere a la comprensión de las relaciones existentes entre los tres tipos de conocimiento señalados. Por ejemplo, el aprendizaje y la innovación son normalmente el resultado de la creación y/o modificación de las relaciones existentes entre ideas y conceptos aparentemente dispares. Aplicado a las organizaciones, el desempeño se encuentra fuertemente relacionado con el conocimiento de cómo los recursos y las competencias de la organización interactúan entre sí.

Clasificar o describir lo que una organización sabe y lo que debe saber sobre su sector y sobre su posición competitiva, no resulta sencillo.

El conocimiento estratégico de una organización puede clasificarse en función de su potencial para dar soporte a una ventaja competitiva.

Un proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades de éxito cuantos más canales se establezcan para transferir y compartir el conocimiento existente. Cada canal contribuirá con su particular valor a la gestión del conocimiento e impulsará el proceso.

Algunas de las TÉCNICAS que se exponen a continuación ya se han venido aplicando durante los últimos años, mientras que otras resultan más novedosas:

 Adquisición y alquiler de conocimiento
 Constitución de equipos
 Adaptación
 El valor de la narrativa
 Historiales de aprendizaje
 El mentoring
 La construcción de mapas de conocimiento
 Transferencia espontánea
 Transferencia interna de buenas prácticas
 Comunidades de Práctica

 Adquisición y alquiler de conocimiento
La adquisición y el alquiler de conocimiento hace referencia a las actuaciones que se enmarcan en la dimensión creación de conocimiento. Se considera creación y por tanto nuevo conocimiento, aquél que presenta un carácter innovador para la organización, pudiendo tratarse de conocimiento generado por la propia organización, y en este sentido nuevo porque no existía, o adquirido en el exterior, también novedoso ya que por primera vez se dispone del mismo. El modo más directo es la compra de conocimiento externo. En este supuesto, el conocimiento con un componente más explícito puede adquirirse a través de documentos, libros, informes, Internet.
La compra de conocimiento tácito, normalmente, se realiza mediante la adquisición de una empresa (fusión, compra, etc.) o de nuevas contrataciones de personal. No todas las compras de empresas tienen el objetivo de adquirir conocimiento, pero en los últimos años, cada vez es más común este motivo. Cuando una empresa adquiera otra con el fin de obtener su conocimiento, lo que en realidad está comprando es el conocimiento que detentan sus recursos humanos y, obviamente el conocimiento estructurado y almacenado, sus rutinas y procesos.

 Constitución de equipos
La constitución de equipos con el cometido de crear conocimiento que se materializará en nuevos productos /servicios o nuevos procesos, es una de las fórmulas más extendidas. Aunque desde planos diferentes, numerosos autores propugnan la constitución de equipos multidisciplinarios, cuyos miembros deben detentar conocimientos y experiencias distintas.
La diversidad de percepciones de los individuos previene que el equipo proponga soluciones estandarizadas; sus miembros deben desarrollar conjuntamente nuevas ideas o combinar las existentes de forma novedosa. Aunque estos equipos pueden llegar a resultados inalcanzables de otro modo, no deben plantearse como la única vía para la creación de conocimiento. De hecho, van a requerir de inversiones significativas en tiempo y esfuerzos, así como una cuidadosa gestión para otorgar a sus miembros suficientes dosis de conocimiento compartido y un lenguaje común. Sólo de esta forma podrán trabajar juntos de un modo sinérgico evitando el peligro de que la fusión derive en confrontación.

 Adaptación
La adaptación como mecanismo para la creación de conocimiento hace referencia a los cambios que la organización debe llevar a cabo para hacer frente a las variaciones que registra su entorno. La máxima “adaptarse o morir”, guiará la generación de conocimiento. El lanzamiento de nuevos productos por parte de los competidores, las nuevas tecnologías, así como los cambios sociales y económicos obligan a las organizaciones a generar nuevo conocimiento de cara a acomodarse a las condiciones cambiantes, dado que, en caso contrario, corren el riesgo de desaparecer. Existe una amplia bibliografía dedicada al estudio de los complejos sistemas adaptativos, así como al cambio organizativo.
Incluso la disciplina de la estrategia empresarial, ha dejado de prestar atención al modelo estático de análisis sectorial propuesto.

 El valor de la narrativa
Las narraciones proporcionan una rica y compleja comprensión de un evento o una situación determinada en un contexto humano. ( Weick) , se plantea la siguiente cuestión ¿qué es necesario para que las cosas cobren sentido? y responde: algo que conserva la plausabilidad y la coherencia, que es razonable y memorable, que contiene experiencias pasadas así como expectativas, que tiene eco en otras personas, que puede ser construido retrospectivamente pero que también puede ser utilizado de forma prospectiva, que captura tanto el sentimiento como el pensamiento..., algo que es entretenido de construir.
Resumiendo, lo que resulta necesario para que algo “tenga sentido” es “una buena narración”. Esta definición de narración, está próxima al propio significado del conocimiento. Muchas organizaciones tratan de codificar el conocimiento tácito a través de los relatos. Algunas, difunden entre sus trabajadores o entre sus diversas oficinas y centros, vídeos que muestran y explican hechos importantes que han acontecido en la organización; por ejemplo, la forma en la que se llevó a cabo una venta exitosa. Existen, asimismo, organizaciones que transmiten diariamente, a través del correo electrónico, relatos sobre aspectos importantes de la actividad y que muestran la conducta que sería deseable en actuaciones similares.
En todos los casos, se observa que el conocimiento es más fácilmente incorporable cuando se transmite en un contexto y en un lenguaje que es entendido y compartido por la audiencia. La virtud de la narrativa para la codificación de conocimiento tácito, radica, en definitiva, en su poder para reflejar los razonamientos, las creencias o la experiencia que llevaron a una persona o a un equipo a actuar de un modo determinado.

 Historiales de aprendizaje
Un grupo de expertos en ciencias sociales, directores de empresa y periodistas del Centro para el Aprendizaje de la Empresa del MIT (Massachusetts Institute of Technology) ha desarrollado una técnica de apoyo a la codificación del conocimiento tácito. Esta técnica, basada en el valor de la narrativa, se define como historial de aprendizaje. El historial de aprendizaje se inspira en una práctica muy antigua: la de contar cuentos a un grupo. Se trata de un relato escrito del conjunto de episodios recientes y críticos que ha vivido la organización: una nueva iniciativa, una innovación generalizada, el lanzamiento exitoso de un producto, o una situación conflictiva como una re-estructuración de personal.

 El mentoring
El mentoring, término que se puede traducir como tutoría, resulta efectivo a la hora de transferir el conocimiento tácito. La transferencia de competencias, habilidades y experiencias entre quienes las poseen y quienes las necesitan, impulsa la retención de competencias en la organización y permite disponer de una masa crítica de personas competentes (evitando que determinadas competencias resulten exclusivas de un grupo reducido), contribuyendo a la socialización del conocimiento tácito. Margo Murray define el mentoring como la reunión deliberada de una persona (mentor /a) con mayores conocimientos, habilidades, experiencia o visión, con otra, que las necesita y debe desarrollarlas (protegido /a).
El mentoring se basa en la voluntariedad y en la relación persona a persona. Pero no se trata de observar y emular. Tampoco se consideran las variables edad y /o antigüedad. Así por ejemplo, la persona que actúa de mentor puede tener menos antigüedad en la empresa que el/ la protegido/ a o ser de menor edad. Los niveles jerárquicos tampoco se tienen en cuenta. Lo que no impide que en ocasiones se produzca entre especialistas del mismo nivel, para lograr una mejor combinación de competencias.


Beneficios y Funciones del Mentoring

El diseño y puesta en marcha de programas de mentoring contribuye la mejora de las organizaciones desde diferentes ópticas:
 Ayuda a establecer las competencias que requiere cada puesto de trabajo.
 Proporciona recursos de autodiagnóstico para establecer el nivel de competencias existente.
 Permite diseñar planes individuales de desarrollo y carrera profesional.
 Contribuye a articular los recursos existentes y perfeccionar las competencias que pueden ser requeridas para otras responsabilidades.
 El desarrollo profesional del individuo estimula la asunción de responsabilidades.
 Posibilita que las personas puedan dar lo mejor de sí, colaborando mutuamente.
 Compromete a toda la organización con el desarrollo de las personas que asegurarán el futuro de la organización. Entre las funciones clave que se asignan al mentoring, pueden citarse las siguientes:

 Coaching: el /la mentor a en su función de entrenador se perfila como líder proactivo, estimulando a la persona que se encuentra a su cargo a desarrollar competencias y actitudes que considera críticas de cara al futuro, sobre la base de los criterios que emanan de su conocimiento tácito.
 Asesoramiento: el /la mentor/ a ayuda a su protegido /a , a solucionar posibles problemas y a la toma de decisiones importantes. Como persona de su confianza, el/ la mentor /a, le anima a considerar el alcance que sus acciones y decisiones tienen a largo plazo.
 Ayuda: el /la mentor /a le proporciona los contactos que pueden permitirle alcanzar sus metas.
 Establecimiento de redes: el /la mentor /a le enseña a aprovechar los contactos no oficiales fuera de su entorno.

 La construcción de mapas de conocimiento
Muchas organizaciones desconocen el conocimiento que realmente poseen. Los mapas de conocimiento se conciben para dar respuesta a esta cuestión. Se trata, por otro lado, de una de las herramientas más completas para proceder a la ubicación y codificación del conocimiento explícito y tácito existente en las organizaciones. El mapa de conocimiento es uno de los instrumentos principales para la captura y codificación del conocimiento explícito, sirve para que éste pueda ser ubicado y compartido, y permite identificar a las personas que detentan el conocimiento tácito. El mapa de conocimiento identifica dónde se encuentra el conocimiento pero no lo contiene. El objetivo principal del mapa, es facilitar que el conocimiento sea accesible a un amplio número de personas, fomentando, en última instancia, la colaboración y el aprendizaje organizacional. Se trata pues de un dispositivo visual del conocimiento capturado que retrata las fuentes, los flujos y las barreras del conocimiento en una organización
El principal propósito y el beneficio más evidente de un mapa de conocimiento es mostrar qué conocimiento existe en la organización y a qué personas o lugares acudir en su búsqueda. Complementariamente, sirve para evaluar el stock de conocimientos de la organización, revelando las fortalezas, las debilidades y las carencias existentes al respecto.
Además se señalan otras ventajas y/ o utilidades tales como:

 Evita y /o previene incurrir en la reiteración de la innovación (reinvención) y el consiguiente ahorro de tiempo en la búsqueda así como en los costes de adquisición.
 Permite ubicar las fuentes y los obstáculos principales en la creación y transferencia de conocimiento.
 Descubre las comunidades de práctica ya constituidas o emergentes y en las que está aconteciendo el aprendizaje.
 Facilita la medición del progreso de los proyectos de gestión de conocimiento que se estén llevando a cabo.
 Reduce la carga o responsabilidad de los expertos puesto que el personal puede encontrar con rapidez información crítica.
 Permite visualizar las oportunidades de aprendizaje y de incremento de conocimiento.
 Consiente a la organización apreciar la pérdida y/ o la incidencia de su capital intelectual.
 Sirve para explorar las competencias y las virtualidades que detentan los individuos y la organización en su conjunto.
 Proporciona un inventario de los activos intelectuales de la organización, y por último.
 El acceso al conocimiento directamente aplicable introduce mejoras en la atención al cliente, la toma de decisiones y la resolución de problemas.

 Transferencia espontánea
Si bien la gestión del conocimiento supone una transferencia formalizada del mismo, el proceso de su desarrollo implica la adopción de estrategias e iniciativas que fomenten los intercambios espontáneos. Particularmente, en las organizaciones centradas en la creación de conocimiento.
Los encuentros y conversaciones informales son, a menudo, una buena ocasión para la transferencia de conocimiento. Las teorías más obsoletas consideran a este tipo de socialización una pérdida de tiempo porque se pueden tratar temas ajenos al trabajo, pero muchas de las conversaciones giran en torno al mismo, y a los proyectos y situaciones que se viven en la organización. En tal medida, se postula por considerarlas como trabajo. Como señala Alan Webber , en la nueva economía las conversaciones son la forma más importante de trabajo. Es a través de ellas como los /las trabajadores /as descubren lo que saben, lo comparten con sus compañeros, y crean nuevo conocimiento. Por ejemplo, la transferencia basada en las conversaciones espontáneas, ha dado lugar a que en Japón se creen las “talk rooms” o salas de conversación: espacios cómodos y bien acondicionados donde cada persona pasa aproximadamente veinte minutos de su jornada laboral. No se conciertan encuentros en estas salas, sino que los trabajadores acuden y se encuentran espontáneamente. Cabe así mismo hacer mención a los encuentros fuera del lugar del trabajo (cenas, salidas nocturnas...) frecuentes en Japón, país donde el uso del e-mail en el trabajo está menos extendido y se prefiere el contacto directo. En cualquier caso, parece lógico pensar que las fórmulas de transferencia espontánea son múltiples y deben adaptarse a la cultura corporativa e incluso nacional.

 Transferencia interna de buenas prácticas
El benchmarking y la transferencia interna de buenas prácticas se utilizan para la transmisión de conocimiento tácito y explícito. El American Productivity & Quality Center (APQC) define el benchmarking como el proceso de identificar, comprender y adaptar prácticas desarrolladas de forma sobresaliente por otros, a fin de mejorar el desempeño de la organización. Asimismo, acota el término, definiendo el benchmarking interno como el proceso de identificar, compartir y utilizar el conocimiento y las prácticas dentro de la propia organización. Con frecuencia el término benchmarking se malinterpreta, y se asimila a la copia directa de determinados procesos y actividades. No obstante, su propósito se encuentra lejos de la imitación puesto que se trata de un proceso continuo de aprendizaje cuyo objetivo es alcanzar niveles superiores de desempeño.

 Comunidades de Práctica
Las comunidades de práctica sirven para aprender de los miembros veteranos, participando en determinadas actividades relacionadas con la práctica de la comunidad. Las personas van pasando, progresivamente, de una participación periférica a la plena integración. La comunidad de práctica es una condición intrínseca para la existencia de conocimiento, donde el aprendizaje acontece puesto que se supera la mera réplica.

Relaciones entre la comunidad de práctica y la organización
Sus contenidos pretenden identificar los retos en función de la interacción existente entre una comunidad y la organización considerada como un todo. Las comunidades de práctica existen, se tenga o no conciencia de ello. Puesto que la pertenencia a ellas se basa más en la participación que en el estatus oficial, las comunidades no se hallan limitadas por afiliaciones organizacionales. De hecho, pueden atravesar estructuras y jerarquías. Por ello, pueden encontrarse dentro de la propia organización, entre unidades de negocio o más allá de los límites de la empresa.


IV) CONVERSIONES DEL CONOCIMIENTO

Es importante movilizar a las personas del equipo de desarrollo para crear conocimiento, no sólo para el equipo, sino también para la organización como sistema.
Esto, facilitaría la conversión de conocimiento y la espiral de conocimiento de la siguiente manera:

De tácito a tácito ( socialización) por ejemplo a través del aprendizaje por experiencias distintas....Cada persona tiene una percepción distinta del estímulo, situación, y vivencias propias, ya sean... de satisfacción o de frustración...según sean sus “propios sentimientos... vivencias” o lo que piensan que se trasluce como fortalezas y/ ó debilidades... Si voy de “tácito a tácito” hablo de “socialización del conocimiento” (cognitivo, técnico)

De tácito a explícito (exteriorización) convertir secretos... ideas personales... y grupales... en conocimiento explícito...hacer manifiesto lo latente...poner en palabras...enunciar...hacer explícito lo implícito... para que el “know- how” se comunique y extienda tanto a los otros miembros del equipo, como a la organización toda... ( re- negociar los contratos psicológicos...hacerlos dinámicos... )- por ej: si lo “tácito lo hago explícito” hablo de exteriorización del conocimiento.( lo transmito a través de palabras y/ o de números).

De explícito a explícito (combinación )se trata de poder estandarizar este conocimiento, recolectándolo para formar un manual, “un modelo”, o libro... e incorporarlo en un producto ...(esto además, serviría de ejemplo...para otras organizaciones...)- alquiler de conocimiento, fusión, o transferencia interna de buenas prácticas- Si lo hago de “explícito a explícito”, hablo de “asociación del conocimiento”, o sea, re-configuro el conocimiento, lo sistematizo en formas más complejas....Ej una circular en donde se modifica algo.

De explícito a tácito (interiorización) a través de la experiencia de creación de un “producto innovador”...permitiendo una calidad genuina...que se utilizarían para formular además estándares de calidad... “cultura organizacional”...(héroes, mitos, leyendas, transmisión ....)- Si transformo o llevo un conocimiento de “explícito a tácito” , hablo de “internalización del conocimiento” (ej: aprendizaje experimental)

Esto conlleva a realizar inducción de la espiral de conocimiento... para la institución...



Convertir la organización en “ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE”.
La organización debe crear capacidad para el cambio continuo...

Las situaciones exitosas en la organizaciones, muchas veces son obstáculos para la Gestión del Conocimiento...pues quedan atrapadas y entonces caen en lo dogmático.
Existen limitantes , obstaculizadores e inhibidores de la Gestión del Conocimiento...
Así tenemos por ejemplo: Individualismo, modelos mentales cerrados, miedos, ausencia de equipos, ausencia de líder, falta de información adecuada., etc.
Estos pueden ser personales u organizacionales...
Personales: miedo, resistencia, rigidez mental, desinterés....
Organizacionales: falta de comunicación adecuada, ausencia de liderazgo participativo.

Gestionar es.... una vez que circula algo, agregar, “crear”....

" Lo que se va a requerir son cualidades y actitudes totalmente diferentes, como la intuición, el espíritu de innovación, la acusada capacidad de respuesta ante situaciones nuevas o imprevistas, sensibilidad, negociación, iniciativa, disposición para asumir responsabilidades, y además, la reflexión, la prudencia, conocimientos que ayuden a la toma de decisiones. Se trata de un sistema que encare y supere situaciones problemáticas y anacrónicas...Un sistema en el que fluya energía "un intercambio de energía entre sus integrantes.... y también con el contexto”...
La institución vista no como algo estático y sí... como una forma general e integral que produce y reproduce las relaciones sociales...
Somos “actores institucionales”, y esto nos plantea un trabajo interdisciplinario... somos “protagonistas” y esto implica un elevado nivel de compromiso, de identificación con los objetivos y tareas, con el sistema y su principio de integración ( o coherencia) y esto hace a la CALIDAD...
Marchamos hacia una organización como un todo integrado.....!!!


V) CONSIDERACIONES Y CONCLUSIONES

El conocimiento es un acto humano que se basa en la interpretación de datos para actuar, no está asociado a un título académico o competencia ya que son sólo la capacidad potencial de conocer...

Se produce en un contexto o cultura y por lo tanto incluye también las habilidades y actitudes necesarias para actuar.

Reside fundamentalmente en las personas... Son las personas las que deciden en un contexto determinado si desean tratar de dar su conocimiento a la organización para la que trabajan lo que convierte a los trabajadores del conocimiento en voluntarios.

A pesar de todo es un acto que no llega a solicitud del potencial conocedor por lo que requiere una predisposición específica personal y organizacional para trabajar en ambigüedad, tolerar la redundancia, y utilizar la experimentación....

Se trata no sólo de entender como las organizaciones crean nuevos productos, nuevos métodos, y nuevas formas de organización sino de algo más importante que es entender como las organizaciones crean el conocimiento que hace posible esa creación.

Debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un objeto, y estudiarlo como un acto. El proceso de conocer como opuesto al conocimiento como un objeto. Esta visión es también una toma de posición puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también como destinatario último.

Las organizaciones disponen de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de los bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del conocimiento:
1. Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras).
2. La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.
De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera que, en la medida que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidos por:
• La calidad del recurso humano...
• La capacidad de gestionar la información...
• La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados...
Este conjunto de herramientas, técnicas y métodos es lo que constituye el sistema de gestión del conocimiento en las organizaciones. La principal característica funcional del sistema de gestión del conocimiento es hacer coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha información.
De esta concepción acerca del conocimiento y la información manejada han surgido nuevas áreas de trabajo vinculadas a la creación de nuevos modelos organizacionales.

Una de las ventajas más significativa de este enfoque es que una organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tenderá a maximizar el rendimiento del aprendizaje.

En este sentido, uno de los mayores exponentes de una corriente en la administración, Senge (1992), plantea la necesidad de que los equipos, en una organización abierta al aprendizaje... funcionen como una totalidad, es decir que la energía de cada uno de los miembros del equipo se encaucen en una misma dirección.

Según Drucker (1994), en nuestro tiempo existe una transformación en la concepción del conocimiento. Este ha pasado de una situación aplicable a ser a otra aplicable a hacer, es decir de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción tomando como base su utilidad. En este sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o medio para obtener resultados.

El paradigma tradicional de los sistemas de información está basado en buscar una interpretación consensual de la información basándose en normas socialmente dictadas o el control de los directivos de las organizaciones. Esto ha producido la confusión entre el conocimiento y lo que es información. El conocimiento y la información, sin embargo, son entidades distintas. Mientras que la información generada por sistemas computacionales no es portadora muy rica de interpretación humana para la acción potencial, el conocimiento reside en el contexto subjetivo del usuario que promueve la acción basado en esa información. De allí que no es incorrecto sugerir que el conocimiento reside en el usuario y no en el conjunto de información en los archivos y sistemas de soporte de las organizaciones.

Cada vez existe un mayor consenso sobre la virtud del conocimiento tácito para generar una ventaja competitiva sostenible. Al mismo tiempo, y ante el intenso avance tecnológico y consecuente despliegue de herramientas informáticas que facilitan la gestión del conocimiento de componente más explícito, la dificultad de gestionar el conocimiento tácito se hace más patente, a pesar de su trascendencia estratégica...

Puede decirse que no existe una única combinación de técnicas y herramientas ni una metodología exclusiva para llevar a cabo con éxito el proceso de la gestión de conocimiento.

Los “recursos humanos” son los más valiosos de todos los activos de la organización; son inversiones cuyo valores pueden medirse en términos de genuina productividad...

La interacción entre una persona y la organización debe entenderse ...en y como un “proceso de intercambio”...

Los paradigmas obsoletos...la comodidad...el “yo soy mi puesto”; la comunicación vertical, el liderazgo autocrático....la comunicación con dobles mensajes, etc. frustran a las personas, se frustran en su crecimiento personal, grupal, e institucional....además es un indicador de que la organización tiende a la auto-destrucción... a su desaparición...y que, urgentemente deberá replantear sus objetivos, su manera de “interactuar con el otro”... establecer contacto permanente, con el entorno cambiante .

La calidad de la “comunicación” es aquello que une a los miembros de una organización. Sin comunicación adecuada, las personas no pueden desarrollar identificación suficiente con el grupo para cooperar en el éxito y progreso de la Institución. Además constituye un factor esencial en la “motivación”.

Es importante además:

 Capacidad de autogestión. El equipo debe tener capacidad para autogestionarse. Cuando los equipos se autorganizan, sus miembros poseen un contexto común en el que pueden dialogar y compartir conocimiento tácito. ... dar cabida... a los conflictos y desacuerdos, propiciando el cuestionamiento de premisas existentes y dando un nuevo sentido a sus experiencias.
 La constitución de equipos con el cometido de crear conocimiento que se
materializará en nuevos productos/ servicios o nuevos procesos, es una de las fórmulas más extendidas.
Aunque desde planos diferentes, numerosos autores propugnan la constitución de equipos multidisciplinarios, cuyos miembros deben detectar conocimientos y experiencias distintas.


La comunicación debe ser mucho más que una cuestión de dar órdenes y recibir reportes de parte de los administradores. Se reconoce este proceso como algo unido a la amplia participación e identificación con los objetivos de la Organización. Es dinámica.......produce sinergia....

 Observamos así “valores compartidos” (socialización) ; anticipación a los errores...y capacidad para realizar autogestión....”


 Los mapas de conocimiento se conciben para dar una herramienta más completa y proceder a la ubicación y codificación del conocimiento explícito y tácito existente en las organizaciones...


 CONSTITUCIÓN DE EQUIPOS:

PARA
 crear conocimiento que se materializará en nuevos productos/ servicios o nuevos procesos...
 crear una situación ambiental para aumentar la confianza
 aumentar el nivel de cohesión grupal, tanto de los subsistemas como del sistema organizacional...
 “mapear” la situación ... para proceder a la ubicación y codificación del conocimiento explícito y tácito existente en la organización.

 equipos multidisciplinarios, cuyos miembros podrán detectar conocimientos y experiencias distintas.... se tienen percepciones diferentes...


 Fomentan un consenso...(general) para relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, objetivos, metas, políticas y prioridades, a fin de deducir las prioridades ( por ejemplo en términos de capacitación) ,en términos de competencias laborales requeridas para la consecución de los propósitos institucionales. (Observar cómo es /son... los puestos, cómo se interrelacionan, etc. )...hacerlo explícito...

En esta etapa se constataría la brecha existente entre las competencias referidas por la gestión institucional y las competencias disponibles. Este examen orientará la identificación de las necesidades efectivas.


 REALIZAR EVALUACIONES SOBRE LO ACTUADO PARA HACER CORRECCIONES....... ( explícito- explícito/ implícito- explícito/ explícito - implícito/ implícito – implícito)

 Desarrollar y re significar el consenso... de los beneficios de verdad de la REALIDAD en contacto permanente con el CONTEXTO...

 Sacar a luz cuestiones... sobre las que gente desearía hablar, pero no tienen el valor de exponerlas abiertamente...

 Realizar coaching......(grupal , e individuales)


Es necesario entonces...


 Cotejar con los cambios constantes que tiene y tendrá la humanidad.... y las organizaciones........
 El líder estará comprometido con una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento, y cambio....sin mapas que lo guíen......
 El cambio es como una referencia a las organizaciones que se vienen.......a nuevos tipos de organizaciones......(cuánticas) dejando de lado las formas tradicionales, mecanicistas...

 El líder deberá ser capaz de realizar prácticas innovadoras.

 Para que el cambio empiece a funcionar, es necesario una descentralización de PODER..........

 Desarrollar una capacidad de liderazgo en TODA LA ORGANIZACIÓN.

 Considerar las “iniciativas propias” y actividades “no oficiales”; aprovechamiento de lo casual; diversidad de estímulos, etc.

Cambios alude a ...CAMBIOS INTERNOS...cómo se adaptan las organizaciones a variaciones del ambiente.......
Cambios significa: reingeniería, reorganización, etc.....

E. Deming...solía decir “NADA CAMBIA SIN TRANSFORMACIÓN PERSONAL”

La expresión “cambio profundo” es mostrar o describir el cambio organizacional que combina modificaciones de la gente, de los valores de la gente, sus aspiraciones, sus conductas, con “variaciones externas” en procesos, estrategias, y sistemas...

“LA ORGANIZACIÓN ... CREA EL ESPACIO...PARA HACER LAS COSAS DE UNA MANERA DISTINTA... CREA CAPACIDAD PARA EL CAMBIO CONTÍNUO...”

Senge propone, el liderazgo como la “CAPACIDAD DE UNA COMUNIDAD PARA DAR FORMA A SU FUTURO”.... PARA SOSTENER LOS PROCESOS DE CAMBIOS QUE SE REQUIEREN.......

LIDER .........MANTIENE “LA TENSIÓN CREATIVA”...
Las organizaciones son productos de las maneras de cómo la gente piensa e interactúa...
Para cambiar las organizaciones hay que darle a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar y de actuar...(conversiones....)
La práctica de aprendizaje organizacional, desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, nuevas motivaciones, nuevos métodos gerenciales...Si damos a la gente esta oportunidad desarrollarán aprendizaje para el cambio continuo.

“Sólo sobrevivirán las instituciones que logren transformarse, a partir de un proceso que involucre a toda la organización”.


“Puedo aprender a ser real”, Tom Baxter
(personaje ficticio de “La rosa púrpura del Cairo”, por Woody Allen)






VI) BIBLIOGRAFÍA

 Nonaka, I. / Takeuchi, H. “La organización creadora de conocimiento” – Cómo crean las compañías japonesas , crean la dinámica de la innovación- Ed. Oxford (University Press)- 1999. México.

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 Gelaf, Graciela- “Manual de Relaciones Humanas”- CGN-1980

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 Gelaf, Graciela. “Innovación/ creatividad: arte y disciplina : “La innovación como herramienta para el desarrollo de una estrategia” – Publicación de cátedra 2003 - Facultad de Psicología –UBA- Materia : “Capacitación y Desarrollo en las Organizaciones”

 Gelaf, Graciela. “Capacitación” Publicación de cátedra: Materia: Psicología del Trabajo –Facultad de Psicología –UBA. (1999)

 Mertens, Leonard- “ISO 9000 y competencia laboral. “El aseguramiento del aprendizaje continuo en la organización” (versión para discusión). FORO MUNDIAL INLAC. VERACRUZ. MÉXICO 2000.


 Morgan, Gareth. “Imagen de la Organización”, México, edit. Alfaomega ra – ma, 1998.

 Cuaderno de Trabajo 34- Construyendo la cultura del conocimiento en las personas y las organizaciones-INAP- Jesús MONREAL ZIA Director de Empleo y Formación del Departamento de Justicia, Empleo y Seguridad Social del Gobierno Vasco.

 Woody Allen - “La rosa púrpura del Cairo” (película) - “Puedo aprender a ser real”, Tom Baxter (personaje ficticio de “La rosa púrpura del Cairo”)